LEAN-IRRTUM und das LEAN-Virus

Eine Geschichte mit Humor

 

Es ist jetzt nicht nur Urlaubszeit, es ist auch die Zeit wo unter anderem ( nach den Ferien) Jobs neu besetzt oder Mitarbeiter mit neuen Positionen betraut werden.

Ich hatte die letzte Zeit eine ziemlich interessante Begegnung.  An einem wunderbaren Sommertag saß ich gegen Abend nach einer wirklich tollen 8 h Bergwanderung  im einem Pendlerzug auf dem Weg nach Hause. Nach einem Stopp an einer Haltestelle nahm ein gutgekleideter Herr jüngeren Alters gegenüber Platz, öffnete ein Buch und begann interessiert zu lesen.   Der Titel des Buches war kaum zu übersehen:  LEAN-Management.

Der Titel machte mich neugierig. Als der Herr seinen Blick kurz aus dem Buch nahm, ergriff ich die Chance und sagte ganz einfach: „Interessantes Thema dieses LEAM-Management?“ er entgegnete sehr freundlich aber auch etwas erstaunt, dass sich noch jemand anderes für dieses Thema interessiert: „Ja, ich habe gerade eine neue Position in unserem Unternehmen übernommen und lese mich gerade in das Thema ein, wieso fragen Sie, ist ihnen Lean-Management ein Begriff? “  Ich entgegnete: „Nun ja, ich habe das eine oder andere mal mit dem Thema zu tun.“

Da ich nach wie vor neugierig war, fragte ich den Herrn bei welchem Unternehmen er arbeite und welche Unternehmensziele das Management mit LEAN-Management erreichen will. Die Botschaft war klar formuliert.  Das Unternehmen XY befände sich derzeit auf rauer See aber nicht in Schieflage.  Das Management ist dadurch veranlasst,  in gewissen Unternehmensbereichen Kosten zu sparen und  sieht in der Methode des Lean-Managements das Werkzeug diese Ziele zu erreichen.  Man habe ihm deshalb die Chance gegeben sich hier verdient zu machen in dem er dieses Projekt in konkrete Einsparungen umsetze.
Mir fehlte nach wie vor eine wichtige Information. Auf meine Frage wie das Management zum Thema LEAN stehen würde entgegnete er prägnant: „Die haben mir das Projekt übertragen weil sich die Führung mit wichtigeren Dingen beschäftigen muss….… was machen Sie denn beruflich? Etwas ähnliches?!“

Die Frage musst er einfach mal stellen. Ich erwiderte kurz: “ Meine Kunden nennen mich einen LEAN-Manager“.  Er gab ein einfaches: „Aha“ zurück.
Um sein wirklich vorbildliches Lernverhalten zum Thema Lean zu begrüßen, fuhr ich mit der Bemerkung fort; „Sie klemmen sich aber ziemlich hinter diese Sache und werden sicher bald fit in diesem Thema sein?“, „Naja, ich versuche mein Bestes“.  Ich setzte fort: „ „..hat das Unternehmen bereits in irgendeiner Weise mit dem Thema Berührung gehabt? Wie denken Sie, werden Sie das Projekt in ihrem Unternehmen starten?“  
Er erzählte mir von seiner Idee seine Mitarbeiter mit Workshops, Coachings und Trainings in das Thema einzuführen.  Auf die Frage, ob er auch plant das Management zu coachen argumentierte er: „Das Management hat für solche Workshops keine Zeit! Der CEO gab mir die Vorgebe Kosten zu senken und Zeit einzusparen mit dem Nachdruck, dass LEAN-Managment die notwendigen Werkzeuge dafür liefere.“ Jetzt waren für mich genügend Informationen vorhanden um mir ein grobes Bild der Situation in diesem Unternehmen zu machen. 

 

Für diesen LEAN-Manager ist es eine große Herausforderung ein solch wichtiges Projekt zu leiten.  Das Management lässt diesen armen Kerl aber völlig alleine auf weiter Flur. Der Grund dafür ist sehr einfach zu erklären: In sehr vielen Fällen werden komplizierte Probleme mit komplexen Lösungen durch einfache Probleme mit bekannter Lösung ersetzt.  In unserem Fall handelt es sich um das Problem des Margenrückganges und den dadurch entstehenden Kostendrucks. Die Lösung wäre dabei sehr vielschichtig und würde wahrscheinlich das ganze Unternehmen betreffen. Eine strategische Neuausrichtung ist hier nicht unwahrscheinlich.  Was wurde aber gemacht?  Das herausfordernde Problem mit komplexer Lösung wurde ersetzt durch ein einfaches Problem mit bekannter Lösung:  Das erkannte einfache Problem oder besser der Problemverursacher ist in diesem Fall das fehlende LEAN-Management. Weil andere Unternehmen mit dieser Strategie erfolgreich sind, wird LEAN ganz einfach kopiert und implementiert. Damit soll das Unternehmen wieder auf Schiene kommen. Die bekannte Lösung ist demnach sehr einfach zu erkennen:  Wir brauchen einen LEAN-Manager, aus Kostengründen am besten einen aus den eigenen Reihen, wir sorgen dafür, dass dieser dementsprechend Zugang zu den notwendigen Informationen, Schulgungen und Lehrgängen bekommt und nach kürzester Zeit haben wir das Problem für alle Zeit vom Tisch.  

Allerspätestens nach einem Jahr kommt dann die große Enttäuschung. Unternehmen mit dementsprechendem Weitblick werden jetzt möglicherweise die Richtung korrigieren. Solche mit weniger Weitblick machen ihren LEAN-Manger für das Scheitern verantwortlich. Meine Erfahrung zeigt,  wenn LEAN unter den gegebenen Umständen gestartet wird, ist das Projekt bereits gescheitert bevor es begonnen hat.  Nur zu diesem Zeitpunkt,  weiss das noch keiner. Darum ist die Enttäuschung am Ende ein enormer und teuerer Rückschritt für das Unternehmen.

Warum bin ich überzeugt, dass das so ist? 

LEAN-Management ist eine Philosophie eine Art Gnosis. Das Management hat sich zwar wichtige Ziele gesetzt, delegiert aber die Verantwortung. Wenn es sich aber um Unternehmensgrundsätze handelt ist dieser Weg wenig erfolgversprechend.  Warum?:   LEAN-Management ist ein gutartiger Virus, eine Philosophie, eine hochwirksame Medizin aber eben nur unter einer absolut wichtigen Voraussetzung:  Diesen VIRUS muss jeder im Unternehmen in sich tragen und ihn und seine Wirkung zum Ausbruch bringen!

Um meinem Gesprächspartner die Erklärung etwas amüsant zu gestalten erzählte ich ihm mein Vorgehen mit Hilfe des  LEAN-Virus.

Der heilende LEAN-Virus

Um die Wirkung dieses Virus zu aktivieren sind ein paar wichtige Grundsteine im Unternehmen zu legen: 

  1. Alle im Unternehmen müssen mit dem LEAN- Virus infiziert werden. Das bedeuten aber noch nicht, dass der  sgg. Heilungsprozess umgehend einsetzt.  Das bedeutet auch noch nicht, dass sich bei allen die Infizierung bemerkbar macht. Es kann auch das Gegenteil zu erkennen sein. Das spielt aber zu diesem Zeitpunkt noch keine tragende Rolle.

  2. Die Infizierung mit dem Virus muss in den Kopf aller Mitarbeiter erfolgen und Sie muss unter Mitwirkung des Managements stattfinden.  Die Vieren-Infizierung durch und an  anderen Stellen wird durch die „Komfortzonen“-Anti-Körper meistens im Keim erstickt und es kommt nicht zum Ausbruch.

  3. Ganz besonders dem Management muss bewusst sein, dass die flächendeckende Wirkung des Virus nur dann erfolgreich sein wird, wenn die Führung im Unternehmen ebenfalls infiziert und dementsprechende Infizierungs-Symptome zeigt. Hier kommt der sogenannte Placebo-Effekt zu tragen. Wenn sich die anderen anstecken lassen kann LEAN ja nicht so schlecht sein.

 

Vermehrung des Virus und Vorbereitung zur Pandemie  

Wenn alle Mitarbeiter angesteckt sind  ist das Unternehmen infiziert und wir müssen jetzt den LEAN-Virus füttern, damit sich dieser vermehrt und er seine Wirkung aktivieren kann.

  1. Die Aktivierung erfolgt an einem neuralgischen Punkt im Unternehmen. Dabei ist zu beachten, dass das Virus bei dieser ersten Fütterungsaktion mit den richtigen Nährstoffen versorgt wird. In der Inkubationszeit braucht es schnelle Ergebnisse und ein für alle Infizierten gut erkennbaren hohen Nutzen.  Das Virus muss jetzt durch die positiven Ergebnisse und den erkennbaren Nutzen zur Vermehrung angeregt werden.

  2. Das LEAN-Virus ist ein sehr aufmerksamer und feinfühliger  Einzeller.  Es wird, sobald es bemerkt, dass sich das Umfeld und das Erscheinungsbildes des Unternehmens ändern und, dass es sich ohne großen Widerstand vermehren kann,  seine Reproduktion vervielfachen.

  3. Jetzt tritt eine kritische Phase im Prozess ein.  Das Management muss jetzt unbedingt dafür sorgen, dass das Virus an weiteren Orten im Unternehmen wirksam wird. Das bedeutet das Management darf die Heilungs-Pandemie nicht mit Ausnahmen verhindern ganz speziell nicht bei sich selbst.   Es muss der Ausbreitung und dem Ausbruch auch eine gewisse Zeit zu Verfügung stellen. Die Symptome treten nämlich erst nach der Inkubationszeit auf.

  4. Der bevorstehende Ausbruch des Heilungsprozesses wird dabei durch verschiedenste Hilfsmittel unterstützt. Diese Medikamente sind zB: 5S, sixSigma, Workshops, PDCA –Zyklus, KAIZEN, Checklisten. Die 7 Managementwerkzeuge, die 7 Qualitätswerkzeuge uvm. 
    Achtung:  diese Hilfsmittel sind aber nicht der Grund für den Heilungsprozess sie sind mehr als Medikamente zu verstehen. Diese Medikamente sind durch einen LEAN-Manager-Arzt auszuwählen und persönlich  zu verabreichen.

  5. Wie schon erwähnt wird das Virus durch positive Ergebnisse und Nutzen am Leben erhalten bzw. zur Vermehrung stimuliert.  LEAN-Manager-Ärzte die vergessen, dass der Heilprozess durch das LEAN-Virus eintritt aber dabei die Medikament als das Heilmittel selbst betrachten, werden die Dosierung der Medizin falsch wählen.  Sie  erzielen den Effekt, dass durch hohe Dosen bei den Infizierten Antikörper entwickelt werden die die Vermehrung des Virus verlangsamen.  Eine weitere Folge ist, dass eine permanente Überdosierung bei den Infizierten ein gewisses Suchtverhalten auslöst.
    Anzeichen dafür sind:

  • lange Meetings ohne Nutzen und Ergebnis für das Unternehmen,

  • Meeting mit Teilnehmern die weder Nutzen noch Ergebnisse beitragen können

  • Herausforderungen werden nicht erkannt.

  • Endlose Theorie ohne dem Unternehmen Nutzen zu bringen

  • Ergebnisse werden durch das „unkontrollierte denken-bewerten-kritisieren“-Syndrom verhindert

  • Ursachenanalysen entfallen, dafür aber rigide Symptom-Bekämpfung

  • Uvm.

Aber auch notorische Unterdosierung verursacht deutliche Erscheinungsbilder wie zum Beispiel:

  • Betriebs- und Prozessblindheit

  • Widerstand der Infizierten durch fehlendes Verständnis und  Einverständnis

  • Nicht Erkennung von vorhanden Potentialen

  • „Das haben wir doch immer schon so gemacht“

  • „wir machen das auch nicht zum Vergnügen“

     

     

  1. Ein nicht von der Hand zu weisender Faktor für einen LEAN-Pandemie-Ausbruch ist die Erkenntnis, dass die Vermehrung des LEAN-Virus mit persönlichem und praktischem Einsatz der Infizierten, des Managements und vor allem mit „Hands On“ des LEAN-Managers verbunden sind.  Dabei gilt es die Vermehrung des Virus anzuregen indem ein direkter praktischer Bezug zwischen dem Nutzen und den Infizierten hergestellt wird.  Hier ist wiederum zu beachten, dass die Medikamente und die Dosierung auf die Verträglichkeit der Infizierten abgestimmt werden müssen.  Zuviel aber auch zu wenig Medikamente verursachen den erhöhten Ausstoß von LEAN-Antikörpern.

  2. Der LEAN-Virus muss jetzt durch den Fleiß, die Disziplin  und den Willen aller Infizierten am Leben erhalten werden. Wird er das nicht, stirbt er ab. Wichtig: Der LEAN-Manager ist nicht jener Medizinmann der den Virus auf Dauer am Leben halten kann. Der LEAN-Manager ist der Zeremonienmeister.

     

 

Der Tod für das LEAN-Virus

Ist die letzte Hürde überwunden sollte die LEAN-Pandemie jetzt über dem kritischen Punkt sein. Das bedeutet ein selbstständiges stoppen des Ausbruchs ist zu diesem Zeitpunkt kaum mehr möglich. Trotzdem sind ein paar weitere wichtige Punkte zu beachten.

  1. Der LEAN-Virus stirbt bei fehlendem Fleiß und fehlender Disziplin normalerweise sehr leise, schleichend aber stetig.  Eine Reaktivierung ist zwar möglich aber wird bei jedem Revival schwieriger.  Das LEAN-Virus entwickelt ein Art Memory-Resistenz gegen die Wiederbelebung.

  2. Wird das Virus abrupt vernichtet, zum Beispiel: durch resistente  Technokraten, durch Neubesetzungen von Schlüsselposition durch phlegmatische Personen, durch Personen die ihre Aufgaben falsch interpretieren oder durch personifizierte Antikörper.  Ist eine Reanimierung der Vieren-Zellen nur unter größten Anstrengungen möglich.

Wenn das Unternehmen die Punkte 10. 11 und 12. beachtet ist eine LEAN-Pandemie nicht mehr zu verhindern.

Die LEAN-Pandemie hat eingesetzt wenn folgende Symptome zu erkennen sind:

  • hohe Anzahl von Verbesserungsvorschlägen typisch sind mehr als 2 Vorschläge pro Mitarbeiter und Monat. Das „Ich-will-auch-mitmachen“-Syndrom ist eine zumindest zeitweise in Erscheinung tretende  Nebenwirkung einer guten Medikamentierung.

  • deutlich gesteigerte Motivation bei den Infizierten.  Dadurch wird ein  weiteres Vermehren des Virus angeregt

  • ein freundliches und angenehmes Erscheinungsbild der Arbeitsbereiche. Auch das mag der Virus bei seiner Entwicklung.

  • hohe Kommunikationsdurchdringung.  Der Virus verursacht ein hohes Mass an sgg AllesKlar -hormonen die bei richtiger Medikamenten-Einstellung ein verstärke Kommunikationsbereitschaft hervorruft.

  • weniger Rückfragen 

  • Hoher Grad an Ordnung und Sauberkeit

  • Wenig suchen, holen oder bringen. Das Suchen-aber-nicht-finden-Hormon kann jetzt zweierlei Wirkung verursachen. Zum einen, einen verstärkenden Effekt des LEAN-Virus dh. mehr Ordnung zu schaffen. Zu anderen kann es aber auch durch Resignation die Wirkung abschwächen.  Hier Ist die Medikamentierung mit einem 5S Methode Workshop zielführend.

 

Die LEAN-Pandemie ist voll im Gange wenn auch deutliche Signale von der monetären und wirtschaftlichen Seite kommen. Typische Symptome treten nach ca. 6-12 Monaten nach der Infizierung auf:

  • Deutlich reduzierte Auftragszeiten

  • Kürzere Durchlaufzeiten

  • reduzierte Rüstzeiten

  • gesenkte Herstellkosten

 

Spätesten zu diesem Zeitpunkt hat das LEAN-Virus den gesamten Organismus befallen.  Das Virus treibt das Unternehmen nun zu Höchstleistungen.  Aber ohne dabei die Organisation zusätzlich zu belasten.  Achten Sie auch weiterhin auf die richtige Dosierung der Medikamente.  Das LEAN-Virus wirkt antiseptisch (Wikipedia Definition für Antiseptisch: „gegen Fäulnis“). Die Verluste im Unternehmen gehen dabei sukzessiv  zugunsten der Kosteneinsparung. Mehrumsatz und des Zeitbedarfs,  zurück.

Das LEAN-Virus ist im Grundsatz in jedem Unternehmen vorhanden. Aber leider oftmals nur in einer mutierten vereinfachten Form die Symptome für das Vorhandensein dieser sgg. Simple-LEAN-Mutant sind die folgenden:

  • ständiges Vorhandensein des Gefühls alles wäre zu teuer

  • Vermutungen stehen noch vor Zahlen Daten und Fakten

  • unser Produkt kann nur über den Preis verkauft werden

  • stetige Verhandlungen und Feilschereien mit Lieferanten

  • Ständige Preisverhandlungen mit dem Kunden

  • Hohe Lagerbestände

  • Nichterfasste Lagerbestände

  • Unnötige Transportwege

  • Permanente Lieferzeitverzögerungen

  • Immer wiederkehrende Qualitätsprobleme

  • Stetig hohe Fehlerkosten die zwecks Intransparenz nicht erfasst werden

  • Wenig Kostenübersicht und daher viele Ausgaben für Unnötiges

  • wenig gelebtes Kundennutzendenken. 

  • Der Kunde wird zum Stressfaktor. Kunde will immer etwas anderes als das was wir haben.

  • „Kunde bestellt!“ Phobie  

  • Unordnung und Schmutz sind ständige Begleiter

  • Unsere Mitarbeiter arbeiten, wir denken

  • Uvm.

 

Mein Gegenüber wurde etwas zurückhaltend und nachdenklich.  Er entgegnete mir, dass es in seinem Unternehmen durchaus einige ähnliche Symptome  gibt. 

Mein Tipp an ihn:  „Nutzen Sie einfach ihren XMV und bedienen  Sie sich den Selbstheilungskräften  ihres Unternehmens die durch den LEAN-Virus lediglich aktiviert werden.  Über die Anwendung der Werkzeuge bzw. Medikamente entscheiden Sie intuitiv.  Beachten Sie nur die Zeile und anvisierten Ergebnisse die Sie ständig im Auge behalten.  Dann klappt’s auch mit der Zustimmung des  Management. 

Der Zug hält!

„Es war mir eine Freude mit ihnen zu plaudern vielleicht sehen wir uns ja bei meiner nächsten Workshops.“  Ich wünsche ihnen noch einen wunderbaren Abend. Auf Wiedersehen.


5S Methode als erster Schritt...