Potential und mögliche Lösungsansätze

schematische Zeitachse eines Auftrages (Blau: Vorbereitung / Rot: Lager und liegen / Gelb: Rüsten und reinigen / Grün: Wertschöpfung )
schematische Zeitachse eines Auftrages (Blau: Vorbereitung / Rot: Lager und liegen / Gelb: Rüsten und reinigen / Grün: Wertschöpfung )

Wir sehen in der oben gezeigten Zeitachse ein Lieferzeit von 20 Tagen davon wird 3 Tage effektiv und kundenbedarfswirksam am Auftrag gearbeitet der Rest der Zeit ist Potential an dem optimiert werden kann.

 

Jetzt kommen die 5 LEAN-Prinzipien zu tragen.

 

  • Es wird zuerst der Kundennutzen identifiziert.
  • Welches sind die Wertschöpfenden Tätigkeiten?
    Wo erzeugen wir diesen Nutzen
  • Flussprinzip realisieren
  • Pull-Prinzip einführen
  • Perfektion anstreben
... weiter lesen...
Schmatisch sind die ersten zwei Prinzipien in der oberen Zeitachse bereits dargestellt. In der Praxis wird dieses detailierter ausgearbeitet. Der erwähnte Auftrag ist nach dem Push-Prinzip organisiert. Einfach gesagt: Kunde bringt Auftrag, Prozess A bringt Ware zum Prozess B usw. bis zur Auslieferung. Es ist zwar ein Flow (Fluss) erkennbar. Was jetzt noch analysiert werden muss ist die Anordung und Entfernungen zwischen den Operationseinheiten. Je nach Unternehmen können hier bereits Verschlankungsansätze generiert werden. Der Unterschied zwischen dem Pull- und dem Push-Prinzip ist in einfachen Worten so zu erklären:

Analyse der gesamten Abwicklung des Auftrages

Dieses Flow und Pull-System bringt alle Verschwendungen zu Tage. Das heisst, wenn die Bestände und die Produktionsgeschwindigkeit leicht reduziert bzw. erhöht werden, werden

ausnahmslos ALLE Verschwendungen sichtbar.

 

Die Sichtbarkeit zeigt sich in verschiedensten Formen zB: 

  • Lieferverzug und Terminuntreue,
  • Hohe Ausschuss- und Nacharbeitsquoten
  • ungeplante Maschinenausfälle
  • punktuelle Überlastungen
  • permanenter Platzmangel
  • überlastete Schlüsselpositionen
  • hohe Fehleranfälligkeit der Prozesse
  • viele Prozess-Iterationen
  • Reklamationen
... weiter lesen...
in unserem Fall von oben: •es wird alles in Allem eine Überproduktion von 20% erzeugt. Das verursacht auch 20% an Mehrkosten für die Produktion und 20% mehr Zeit. •Der Beschaffer ist vorsichtig. Weil er Erfahrung hat bestellt er einen sogenannten "Angstbestand". •Es vergeht eine lange Zeit bis der Auftrag überhaupt in der Produktion ankommt. In unserem Fall sind das 10 Tage. •Die Paletten wurden nicht gefunden! Dies kann bereits durch Ordnung aus der Welt geschaffen werden. Wenn die Rohware im Optimalfall dann gelierft wird, wenn mit der Bearbeitung begonnen wird, entfällt das Zwischenlager zur Gänze. Die Ware steht auch nicht im Weg herum. Der Kontakt mit dem Einkäufer erübrigt sich ebenfalls. Wird der Ware zum Bestellzeitpunkt beim Lieferanten, ein adequater Platz zugewiesen, weil am Ort von OP1 keine Fläche zur Verfügung steht, wird der Werker die Paletten finden. Ganz speziell dann, wenn der Lagerort im ERP-System erfasst und aus dem Auftragsworkflow hervorgeht. •Der Werker von OP1 weiss bereits, dass der Prozess in OP2 nicht 100% fähig ist. Er weiss auch, dass für die Einstellung der Maschine immer mehrere Teile benötigt werden. Er kennt aber nicht den ursprünglichen Kundenbedarf hinsichtlich Menge und Zeit und produziert solange Rohmaterial vorhanden ist. •Die Palette bzw. die Teile wurden gesucht nachdem die Maschine bereits abgestellt und zur Umrüstung bereits war. •OP2 läuft instabil 2% Ausschussrate. Dieses sollte eingehend untersucht werden. Der Rüstvorgang scheint ebenfalls analysewürdig zu sein. •OP3 hat als zusätzlich als Aufgabe die Kontrolle der Teile aus OP1 und OP2. Das ist Verschwendung! Warum? OP1 scheint stabil zu sein, OP2 dagegen nicht. Wird dieser Zustand optimiert und OP2 stabilisiert erübrigt sich die Tatsache, dass OP3 die Arbeit von OP2 kontrollieren muss. •Die Lager zwischen den Operationen sind natürtlich nicht erfasst. Auch die Zeit dazwischen wurde nicht kalkuliert sondern aufgrund von notwendigen Sicherheiten geschätzt. •Diese Sicherheiten beruhen wiederum auf anderen Arten von Verschwendungen wie Fehler oder Maschinen-Ausfälle. Aber auch Unsicherheit auf die Verlässlichkeit des Lieferanten. Verringern wir nun die Bestände und verkürzen zugleich die Lieferzeit kommen alle Probleme zum Vorschein. Wir sprechen vom "Meer der Bestände".

Hohe Bestände und Sicherheiten bei Lieferzeiten kaschieren die Probleme

Das Mehr / Meer der Bestände
Das Mehr / Meer der Bestände

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Je mehr die Bestände gesenkt werden und je straffer die Lieferzeiten sind,  desto mehr werden die Probleme der Abläufe sichtbar sein.

Solange was den Bestand und die Lieferzeiten betrifft, nichts geändert wird, werden die Probleme auch, wie in unserem Beispiel, nicht zum Vorschein kommen.

 

 

 

Ziele und mögliche Lösungsansätze

Ziel1:  Durchlaufzeit

 

Wenn die Zeitachse betrachtet wird, kann das Ziel was die Durchlaufzeit betrifft bei ca. 50% angesetzt werden.

 

Warum?

Planung 2 Tage  + Lieferzeit 4 Tage + Bearbeitungszeit 3 Tage + verpacken, liefern, Sicherheit 1 Tag + ggf. 1 Tag Puffer

 

Hier wird man allerdings in mehreren Teil-Schritten ansetzten:

 

Etappenziel 1:  - 30%    Planungssitutaion verbessern

Etappenziel 2:  - 25%    Lagersituation verbessern

Etappenziel 3:  - 5%      OP3 Kontrollsituation eliminieren

 

als weiteres Ziel: 

Etappenziel 4    -10%  Planung und Flow-Prinzip   OP1 bis OP3  arbeiten parallel / dh. Op2 beginnt bevor OP1 ferig ist.

 

 

Ziel 2:  Bestand und Puffer

 

Die Bestände können unter 2 Aspekten gesenkt werden.

 

1. Wie viel braucht der Kunde wirklich?

2. Wie viel müssen wir tatsächlich liefern?

 

Hier ist jetzt eine Zusammenarbeit mit dem Kunden notwendig. Eine Bedarfsvorschau kann hier bereits hilfreich sein. Auch ein Kanbansystem kann ggf. die Situation nachhaltig verbessern. 

 

Wenn die Vorschau gegeben ist aber auch situationsbedingt gar nicht möglich, müssen wir erreichen Bestände niedrig zu halten.

Durch das Pull-Prinzip wird begünstigt, dass beim "Letzten",  sprich im Warenausgang auch die vom Kunden geforderte Stückzahl ankommt.

Wenn wir von den Prozessproblemen von OP2 absehen, geben wir dem Werker von OP2 die Möglichkeit seinen zusätzlichen bedarf selbst zu schätzen.

Wenn hier Kennzahlen und Systeme wirksam werden, die die Prozessleistung  visualisieren und die Kosten transparent machen, werden Abweichungen unweigerlich zu Verbesserungsmassnahmen am Prozess führen.

 

Beispiel:  OP1 ist Lieferant von OP2 und OP3 ist Kunde von OP2.  Die Kosten werden ebenfalls, im System transportiert.

Für OP2 bedeutet dies, dass er auf den Kosten für die überschüssigen 13 Teile sitzenbleiben wird. Auch der eine Ausschus wird im abgezogen plus die verursachenden Zusatzkosten.

Wie kann das funktionieren? 

OP3 hat den Auftrag 100 Stück zu liefern,  er wir demnach auch 100 Stück aus OP2 bestellen. Nimmt OP3 die Überproduktion aus OP2 an muss er diese bezahlen.

 

Gleichnis und Frage:  Wer würde sich von seinem Lieferanten mehr liefern lassen als bestellt und diese Mehrlieferung auch bezahlen?

 

 

Mögliche LEAN-Werkzeuge, die KAIZEN Methode, Kanban

- 5S Kampagne für Ornung und Sauberkeit / Reduzierung der Reiningungszeit

- Kanban

- Pull Prinzip

- Flow Prinzip

- SMED ( Rüstzeitoptimierung)

- KAIZEN-Methode zu weiteren setigen Verbesserung

- Anwendung von Werkzeugen von SIX Sigma in OP2