Wir sehen in der oben gezeigten Zeitachse ein Lieferzeit von 20 Tagen davon wird 3 Tage effektiv und kundenbedarfswirksam am Auftrag gearbeitet der Rest der Zeit ist Potential an dem optimiert werden kann.
Jetzt kommen die 5 LEAN-Prinzipien zu tragen.
Dieses Flow und Pull-System bringt alle Verschwendungen zu Tage. Das heisst, wenn die Bestände und die Produktionsgeschwindigkeit leicht reduziert bzw. erhöht werden, werden
ausnahmslos ALLE Verschwendungen sichtbar.
Die Sichtbarkeit zeigt sich in verschiedensten Formen zB:
Je mehr die Bestände gesenkt werden und je straffer die Lieferzeiten sind, desto mehr werden die Probleme der Abläufe sichtbar sein.
Solange was den Bestand und die Lieferzeiten betrifft, nichts geändert wird, werden die Probleme auch, wie in unserem Beispiel, nicht zum Vorschein kommen.
Ziel1: Durchlaufzeit
Wenn die Zeitachse betrachtet wird, kann das Ziel was die Durchlaufzeit betrifft bei ca. 50% angesetzt werden.
Warum?
Planung 2 Tage + Lieferzeit 4 Tage + Bearbeitungszeit 3 Tage + verpacken, liefern, Sicherheit 1 Tag + ggf. 1 Tag Puffer
Hier wird man allerdings in mehreren Teil-Schritten ansetzten:
Etappenziel 1: - 30% Planungssitutaion verbessern
Etappenziel 2: - 25% Lagersituation verbessern
Etappenziel 3: - 5% OP3 Kontrollsituation eliminieren
als weiteres Ziel:
Etappenziel 4 -10% Planung und Flow-Prinzip OP1 bis OP3 arbeiten parallel / dh. Op2 beginnt bevor OP1 ferig ist.
Ziel 2: Bestand und Puffer
Die Bestände können unter 2 Aspekten gesenkt werden.
1. Wie viel braucht der Kunde wirklich?
2. Wie viel müssen wir tatsächlich liefern?
Hier ist jetzt eine Zusammenarbeit mit dem Kunden notwendig. Eine Bedarfsvorschau kann hier bereits hilfreich sein. Auch ein Kanbansystem kann ggf. die Situation nachhaltig verbessern.
Wenn die Vorschau gegeben ist aber auch situationsbedingt gar nicht möglich, müssen wir erreichen Bestände niedrig zu halten.
Durch das Pull-Prinzip wird begünstigt, dass beim "Letzten", sprich im Warenausgang auch die vom Kunden geforderte Stückzahl ankommt.
Wenn wir von den Prozessproblemen von OP2 absehen, geben wir dem Werker von OP2 die Möglichkeit seinen zusätzlichen bedarf selbst zu schätzen.
Wenn hier Kennzahlen und Systeme wirksam werden, die die Prozessleistung visualisieren und die Kosten transparent machen, werden Abweichungen unweigerlich zu Verbesserungsmassnahmen am Prozess führen.
Beispiel: OP1 ist Lieferant von OP2 und OP3 ist Kunde von OP2. Die Kosten werden ebenfalls, im System transportiert.
Für OP2 bedeutet dies, dass er auf den Kosten für die überschüssigen 13 Teile sitzenbleiben wird. Auch der eine Ausschus wird im abgezogen plus die verursachenden Zusatzkosten.
Wie kann das funktionieren?
OP3 hat den Auftrag 100 Stück zu liefern, er wir demnach auch 100 Stück aus OP2 bestellen. Nimmt OP3 die Überproduktion aus OP2 an muss er diese bezahlen.
Gleichnis und Frage: Wer würde sich von seinem Lieferanten mehr liefern lassen als bestellt und diese Mehrlieferung auch bezahlen?
- 5S Kampagne für Ornung und Sauberkeit / Reduzierung der Reiningungszeit
- Kanban
- Pull Prinzip
- Flow Prinzip
- SMED ( Rüstzeitoptimierung)
- KAIZEN-Methode zu weiteren setigen Verbesserung
- Anwendung von Werkzeugen von SIX Sigma in OP2